Kaizen, bir zamanlar belirsizlik içinde kolektif öğrenmenin felsefesiydi. Zamanla Batı'da bir kontrol sistemi haline geldi. Bu makale, bu dönüşümün nasıl gerçekleştiğini ve Kaizen'in orijinal ruhunu geri kazanmanın günümüzün liderliği ve karmaşıklığı için ne anlama gelebileceğini araştırıyor.
Kaizen [1] kadar yaygın olarak takdir edilen ve aynı zamanda bu kadar yanlış anlaşılan çok az yönetim fikri var. Birçoğumuz için bu kelime, kusursuz fabrikalar, disiplinli çalışanlar ve mükemmelliği hedefleyen bir verimlilik makinesin çağrıştırıyor. Ancak Kaizen hiçbir zaman bir yönetim sistemi olarak tasarlanmadı. Kaizen, savaş sonrası Japonya'sında katılım, alçakgönüllülük ve kolektif öğrenme felsefesi olarak doğdu. Ancak yıllar sonra Batı'da yeniden yorumlandı, paketlendi ve nihayetinde bir kontrol aracına indirgendi. Karmaşıklıkla çalışmanın bir yolu olarak başlayan şey, karmaşıklığı ortadan kaldırmaya yönelik bir yöntem olarak sunuldu.
Yıkımdan Öğrenmeye
Öykümüz savaş sonrası Japonya'nın külleri arasında başlıyor. Fabrikalar harabe halinde, üretim kalitesi düşük ve ülke endüstriyel altyapısını yeniden inşa etmek için çabalar durumdaydı. Tam da bu sırada Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği (JUSE), iki Amerikalı uzman, W. Edwards Deming ve Joseph Juran'ı kalite yönetimi ve sistem iyileştirme konusundaki görüşlerini paylaşmak üzere davet etti.
Deming'in öğretileri bütünsel yaklaşımı ve sistem düşüncesini vurguluyordu Kalitenin bireyden çok sistemin bir özelliği olduğunu söylüyordu. Sonuçların, insanların ne kadar çok çalıştıklarına değil, parçaların birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğine bağlı olduğunu savunuyordu. Öğrenmeyi günlük uygulamaya dahil etmek için disiplinli, tekrarlayan bir yöntem olan Planla-Uygula-Denetle-Ayarla (PUDA, İng. PDCA) [2] döngüsünü tanıttı. Juran, kaliteden işçilerin değil yönetimin sorumlu olduğunu ve liderliğin öğrenme ve sorumluluk kültürünü geliştirmesi gerektiğini vurguluyordu.
Ancak Japonlar bu fikirleri yalnızca benimsemekle kalmadı, onları özümsedi. Bu fikirler, zanaatkarlık (monozukuri), grup uyumu ve iyileştirmeye ahlaki bir eylem olarak saygı gibi kültürel değerler aracılığıyla yorumladı. Sonuç, yöntemlerin ötesine geçen, farklı bir felsefe oldu.
Öğrenmeden Senteze
Toyota gibi Japon firmaları, bu ithal kavramları kendi kolektif disiplin ve pratik bilgelik gelenekleriyle harmanladılar. Ortaya çıkan sonuç, Kai (değişim) ve Zen (iyi) kelimelerinden türetilen Kaizen idi. Bu bir araç veya proje değil, bir yaşam tarzıydı.
Kaizen, öğrenmeyi demokratikleştirdi. Yukarıdan iyileştirme emri vermedi; aşağıdan farkındalık ve inisiyatif almayı teşvik etti. Her çalışan, pozisyonu ne olursa olsun, sistemi nasıl işlediğini ortaya çıkaran küçük, başarısızlık riski olmayan deneyler yapmak için gözlemlemeye, düşünmeye ve harekete geçmeye davet edildi. Bunlar Batı anlamındaki projeler değil, görünmeyeni görünür kılan canlı hipotezler, küçük araştırma eylemleriydi. Karmaşıklık teorisinin kelime dağarcığı yönetime girmeden çok önce, Kaizen belirsiz ortamlarda uyarlanabilir öğrenmenin mantığını zaten somutlaştırmıştı.
Taiichi Ohno'nun daha sonra belirttiği gibi, Toyota Deming'den istatistiksel yöntemleri öğrendi, ancak bunları bir felsefeye dönüştürdü. Kaizen'in dayanıklılığı, dış kontrolünden içsel evrimine doğru olan bu değişimden kaynaklanıyordu. Sistemler, direktiflerle değil, diyalog yoluyla iyileştirildi. Bu, mükemmelliği arama çabası değil, farkında olmanın yoluydu.
Karmaşıklıktan Kontrole
Batı, 1980'lerde Masaaki Imai'nin Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı[3] adlı kitabıyla Kaizen'i yeniden keşfetti. Japonya'nın endüstriyel yükselişinden ilham alan Batılı şirketler, bu yöntemleri taklit etmeye çalıştı. Ancak çeviri sırasında önemli bir şey kayboldu.
Amerika ve Avrupa'daki yönetim kurulu masalarında, Kaizen paketlenip, markalanarak prosedür haline getirildi. Yalın Üretim[4], Toplam Kalite Yönetimi[5] ve sonunda Altı Sigma[6] gibi öngörülebilirlik, verimlilik ve kontrol vaat eden sistemlere sokuldu. Kaizen'in alçakgönüllü, adaptasyon ruhu, ölçüm ve kurallara uyum mantığıyla yer değiştirdi. Sonuçta çok derin anlamlar taşıyan kısa sözcüğün içi boşaltılıp bambaşka bir ikona dönüştürüldü.
Kaizen her çalışanı öğrenim ağına paydaş olarak çağırırken, bu yeni sistemler hiyerarşiyi yeniden empoze ediyordu. İyileştirme artık keşfedilmiyor, rahipler gibi seviyelere ayrılmış uzmanlarla değerlendiriliyor ve tasarlanıyordu. Orijinal Kaizen belirsizliği kucaklarken, onun içinde gelişirken, Yalın Üretim ve Altı Sigma, belirsizliği genellikle tasarımın başarısızlığı olarak görüyordu. Üretimde, atölyede dağınık, karmaşık yürüyen sürekli öğrenme döngüleri, kurumsal gösterge panellerinde steril süreç haritalarına dönüşüyor, sayılara dayalı optimizasyon arayışında, öğrenme yerini standardizasyona bırakıyordu.
Bu değişim, evrenin temelinde olan belirsizliği tolere eden, kucaklayan bir dünyadan ondan öcü gibi korkan bir dünyaya doğru çok daha geniş bir kültürel kaymayı yansıtıyordu. Sanayi çağının düşünce yapısıyla şekillenen Batı yönetimi, bir sistem ölçülebiliyorsa, o sistemin dizginleri elimizdedir diye düşünüyor. Ancak sosyal, insani yapılarında içinde olduğu, karmaşık sistemler, bu mühendislik mantığına uymuyor. Karmaşık sistemler evriliyor, adapte oluyor ve beklenmedik şeyler yapabiliyor. Bunları sıkı bir şekilde kontrol etmeye çalışmak, genellikle amaçlananın tersi sonuçlar doğuruyor. Dayanıklılık istenirken kırılganlık, inovasyon zorlanırken(!) ortalamaya uyum çıkabiliyor.
Kaizen Mirasını Geri Kazanmak
Kaizen’in amacı hiçbir zaman varyansı azaltmak değil, ondan ders çıkarmaktı. Asıl gücü kısıtlamalar içinde merakı beslemede yatıyordu. Sistemlerin hesaplarla tahmin yerine geri bildirim yoluyla uyum sağlamasına olanak tanıyan bir organizasyonel alçakgönüllülüktü yaklaşımı.
Kaizen'in mirasını geri kazanmak, çıkışındaki köklerini yeniden keşfetmekte yatıyor. Liderlerden kesinliği dayatmamalarını, başarısızlıkların güvenli olduğu deneylerin yapılabileceği ortamlar yaratmalarını; her ne pahasına olursa olsun verimliliği kovalamamalarını, katılım yoluyla etkinliği beslemelerini istiyor. Aradaki fark teknik değil, derin bir felsefi yaklaşım farkı: kontrol ile evrimle geliştirme arasındaki fark.
Karmaşık sistemlerde iyileştirme hesaplanabilen düz bir çizgi değil, deneme, anlamlandırma, yanıtlama ve tekrar deneme ritmiyle giden bir danstır. Kaizen'in dehası, bu dansı herkesin sorumluluğu haline getirmesinde yatıyordu.
Yeniden Düşünme Önerisi
Sanırım Kaizen'i endüstriyel tarihin bir parçası olarak değil, belirsizlik ortamında günümüzün karmaşıklığını yöneten kurumlar için bir rehber olarak görmenin zamanı gelmiş olabilir. Kaizen’in Japonya'dan Batı'ya uzanan tersine dönüş yolculuğu, karmaşıklığın hâkim olduğu yerlerde düzeni arayan, kurallar yazarak belirsizliği evcilleştirmeye, yok etmeğe yönelik eğiliminin yolculuğudur. Oysa kârlılık, verimlilik, öngörülebilirlik amaç değil, karmaşıklıktaki evrimsel serüvenimiz içinde çıkan yan ürünler olabilir. Kaizen bize ilerlemenin belirsizliği ortadan kaldırmak değil, onunla birlikte hareket etme becerimizin artması olduğunu hatırlatıyor.
Kaizen, alçakgönüllülükle başladı.
İnsanlardan dünyayı çözülmesi gereken bir sorun olarak değil, sürdürülmesi gereken diyalog olarak görmelerini istedi.
Öğrenmeyi kontrol ile karıştırdığımızda, bu diyalogu susturmuş oluruz.
Belki de Kaizen'in asıl sorusuna geri dönme zamanı gelmiştir:
Sistemi nasıl mükemmelleştirebiliriz? DEĞİL DE Bu sistem içinde nasıl öğrenmeye açık kalabiliriz?
[1] Kaizen, "iyileştirme" veya "daha iyiye doğru değişim" anlamına gelen Japonca bir terim. Bu kavram, birçok küçük, kademeli değişikliğin birikimli etkisiyle önemli olumlu sonuçlar elde edilebileceğini savunuyor.
[2] PDCA (İng. Plan-Do-Check-Act, Tür. PUDA Planla-Uygula-Denetle-Ayarla) döngüsünün kısaltmasıdır. Bu haliyle W. Edwards Deming tarafından geliştirilmiştir. Bu yöntem Yöneticiler için Eleştirel Düşünme adlı kitabımda yer alıyor.
[3] Masaaki Imai, Kaizen / Japonya'nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, Çev. Kolektif, Kalder Yayınları, 2019
[4]Yalın üretim, üretim sürecindeki israfları azaltarak verimliliği artırmayı amaçlayan bir yönetim yaklaşımı. Değer akış haritalama, 5S metodu, Kaizen, SMED, TPM ve Kanban gibi çeşitli teknikleri içeriyor.
[5] TQM (İng. Total Quality Management, Tür. TKY, Toplam Kalite Yönetimi) müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için kullanılan insan, iş, ürün ve/veya hizmet kalite gereksinimlerinin, sistematik bir yaklaşımla ve tüm çalışanların katkıları ile sağlanmasıdır.
[6] Six Sigma (Tür. Altı Sigma) süreç iyileştirme için bir dizi teknik ve araçtan oluşan bir çerçevedir. Six Sigma stratejileri, kusurların nedenlerini belirleyip ortadan kaldırarak ve üretim ve iş süreçlerindeki değişkenliği en aza indirerek üretim kalitesini iyileştirmeyi amaçlar. Bu, ampirik ve istatistiksel kalite yönetim yöntemleri kullanılarak ve Six Sigma uzmanları olarak görev yapan kişileri işe alarak gerçekleştirilir.