Gemiler gerçekte bulundukları yeri nasıl bilirler? Edwin Hutchins'in etnografik araştırmasından yola çıkan bu makale, dağıtılmış biliş, karmaşık uyarlanabilir sistemler ve etkili liderliğin neden komuta ve kontrol yerine kolektif anlam yaratmayı sürdürmekle ilgili olduğunu araştırıyor.
Gemi konuma varmaz, onu sürekli keşfeder. İzlediği yol, pek çok kişinin ortak koordineli çalışmasından ortaya çıkar ve bu sürdüğü sürece de yoluna devam eder.
1980'lerin sonunda, Edwin Hutchins, ABD Donanması Personel Araştırma ve Geliştirme Merkezi'nde Personel Araştırma Psikoloğu olarak görev yaparken, San Diego'da ABD Donanmasına ait USS Okinawa gemisine bindi. Görevi, buhar tahrik sisteminin operatörlerini incelemekti.
Özel hayatında açık deniz yarış yat navigatörü olan Hutchins asıl görevinin yanında gemi köprüsündeki ekibin seyrüsefer çalışmalarını gözlemlemeye başladı. O zamanlar biliş (İng. cognition) çalışmaları, navigasyonu büyük ölçüde ölçümler, hesaplamalar, konum ve rota belirlemekten ibaret bireysel uzmanlık olarak görüyordu. Oysa, Hutchins’in karşılaştığı bu klasik görüşten çok daha farklı ve daha karmaşıktı. Köprüde bilgi sürekli gelip gidiyor, hiçbir zaman sabit kalmıyordu. Yönler sesli olarak bildiriliyor, tekrarlanıyor ve onaylanıyordu. Haritada bir çizgi çiziliyor, birkaç dakika sonra başka bir çizgiyle kesişiyordu. Cihazlar geçmiş okumaların izlerini saklıyor, prosedürler hata varsayımlarını kodluyor, ama bu arada kimse durup da bütün resmi bir araya getirmiyordu. Yine de gemi rotasında gidiyordu.
Bilişsel bilim alanında eğitimli, ancak antropolojiye yatkın olan Hutchins, düşünmeye soyut bir zihinsel süreç olarak değil, belirli bir bağlamda gerçekleşen insan faaliyetleri olarak yaklaşıyordu. Laboratuvar deneyleri yerine, uzun süreli gözlem ve etkileşimlerin ayrıntılı olarak kaydedilmesi, kullanılan cihazlara, göstergelere, dile ve rutinlere dikkati kapsayan etnografik yöntemlere dayanıyordu. Hutchins denizcilerle birebir konuştuğunda, hiçbirinin geminin konumunu tam olarak bildiğini duymadı. Her biri bir rol, bir sıra, bir sorumluluk almıştı. Önemli olan bilgi tek bir kişinin elinde değildi. Bu bilgi , birçok kişinin koordinasyonu, cihazlar ve rutinler sayesinde sabitlenmiş ve yedekli olarak düzenlenmişti. Navigasyon, bir komutun yerine getirilmesi değil, kolektif bir disiplinin sürdürülmesiydi.
Bu gözlemleri 1995 yılında yayınlanan Cognition in the Wild (Vahşi Doğada Biliş) adlı kitapta toplayarak paylaşan Hutchins’e göre biliş, kafamızla veya bedenimizle sınırlı değildi. İnsanlar, nesneler, uygulamalar ve zaman arasında dağılıyordu. Gemi, birisi onun nerede olduğunu bildiği için hareket etmiyordu. Sistem onun konumunu, davranışını sürekli olarak yeniden yapılandırdığı için belli bir rotada ilerliyor gibiydi.
Buna ortaya çıkan davranış diyoruz. Bu görüş, bildiğimiz otorite modeline uymuyor. Klasik komuta ve kontrol sisteminde, bilginin yukarı doğru toplanması ve burada analiz edilip basitleştirilerek emirlere dönüştürülmesi bekleniyor. Kontrol, netlik, hiyerarşi ve uyuma bağlı. Bu tür sistemler, ortam istikrarlı ve sorun önceden biliniyorsa iyi işleyebiliyor.
Oysa koca geminin deniz seyrinde böyle bir lüks yok. Bilgiler parçalar halinde ve bazen geç ulaşıyor. Cihazlar, göstergeler sapabiliyor. Daha biz hesaplamaları yaparken koşullar değişebiliyor. Bu ortamda, merkezi bir anlayışta ısrar etmek sistemi yavaşlatıyor ve riski artırıyor. Bunun yerine, otorite, talimatlar vermekten ziyade bu süreci korumayı görev alıyor.
Burada sözü edilen aslında karmaşık uyarlanabilir sistemler. Kurumlar, piyasalar ve toplumlar benzer belirsizlikler ve ortaya çıkan koşullarla yaşıyor. Neden ve sonuç ilişkisi nadiren önceden fark edilebiliyor. Yerel koşullar, küresel planlardan daha önemli. Buna rağmen birçok kurum, liderlerin belirsizliği buna yönelik sistem yaklaşımı ve tasarımı yoluyla değil, kararlar alarak çözmesini bekleyerek, komuta ve kontrol varsayımlarına güvenmeye devam ediyorlar.
Hutchins liderler için başka bir rol öneriyor. Kaptan dağıtılmış bilişi kişisel yargısıyla değiştirmiyor, sistemin düşünme yeteneğini korumasını sağlıyor. Süreçlere uyulmayı, anormallikleri, değişiklikleri dile getirmeyi teşvik ediyor, cihazlara, göstergelere körü körüne itaat etmeden çapraz kontrolleri sağlıyor. Otoritesi karmaşıklığı kesinliğe dönüştürmeye çalışmak yerine, karmaşıklığı işler halde tutuyor.
Karmaşık sistemlerdeki başarısızlıklar sıklıkla ortada sorumlu olmadığı için değil, anlamlandırmanın yalnızca en tepede yapılmaya çalışıldığından oluyor. Sinyaller beklentilere uyacak şekilde süzgeçten geçiriliyor. Sapmalar anlaşılmadan önce düzeltiliyor. Yerel bilgi gürültü olarak değerlendiriliyor. Sistem çalışmaya devam ediyor görünse de öğrenmeyi bırakıyor.
Oysa dağıtık biliş (İng. distributed cognition) yanılabilmeyi varsayarak, doğal kabul ederek bunu önlüyor. Hata bekleniyor, inkâr edilmiyor. Yedekli çalışma optimizasyona, verimlilik tanrılarına kurban edilmiyor. Hiçbir bakış açısı tek başına ayrıcalık kazanmıyor. Daha önemlisi bu davranışlar uygulamaya gömülü, sistemin doğasında bulunuyor, olağandışı liderlere bağlı kalmıyor.
Karmaşık ortamlarda liderlik, eylemleri yönetmekten çok, yönelimi sürdürmeğe odaklanmalı. Bu, bilginin dolaşabileceği, anlaşmazlıkların, sorunların hemen görünebileceği ve izin beklemeden ayarlamaların yapılabileceği koşulları oluşturmayı ve korumayı gerektiriyor. Aslında bu çabalar incelemeyle göze görünür değil, başarılı olduğunda da olağanüstü şeyler olmuyor. Sadece gemi rotasında ilerliyor.
Hutchins'in araştırmasından çıkarılan ders, kurumların otoriteyi terk etmeleri gerektiği değil, sistemler karmaşık olduğunda otoritenin farklı şekilde kullanılması gerektiğinde yatıyor. Bilmek, biliş, liderlerin, yönetenlerin tekelinde değil, olmamalı da. Bu, sistemlerin yapısıyla, ilişkileriyle, süreçleriyle ortaya çıkardığı bir şey, yeter ki önünü açalım.
Bunu anlayan liderler, haritanın üzerinde çalışan navigatör olma cazibesine direniyorlar. Bunun yerine, kolektif bilginin ve akışının devam etmesini sağlayan hassas uygulamaların içinde oluyor ve onları koruyorlar. Bunu yaparken, belirsizliği ortadan kaldırmıyor, ancak onun eğilimleriyle yöneten daha mütevazi bir liderlik biçimini benimsiyorlar.