Bilgi yönetimi bir oksimorondur. Bilgiyi emirle çalıştırmak en iyi olasılıkla boşa kürek çekmektir. Bu yazıda kurumsal bilginin ele alınışındaki kötü yaklaşımlara değiniliyor.
"Bilgi Yönetimi", son yıllarda en çok kötüye kullanılan veya iğdiş edilen iş terimlerinden biridir. Bu kısa ve çalakalem yazıda, bakış açımı sunarak karışıklığı açıklığa kavuşturmaya çalışacağım.
Bilgi yönetimi bir oksimorondur
İlk sorunum terimin kendisiyle ilgili. Bilgiyi yönetilecek bir şey olarak görmüyorum. Bilgiyi tanımlamak, Platon'dan beri felsefi bir sorun olmuştur. Bununla birlikte, hiçbir ciddi girişim, bunun yönetilebilir bir meta veya süreç olduğunu iddia etmemektedir, çünkü bilgi formlar veya veri tabanlarından ziyade insan zihnini esas olarak ilgilendirir. Ben bunun yerine "kurumsal bilgi stratejileri" terimini tercih ediyorum. Bu kavram, önerdiğim şekliyle kurumdaki bilgi akışını kolaylaştırma ve destekleme çabalarını açıklar, bu da kastedilen, istenen gerçek işlevidir.
İndirgemecilik tehlikelidir
Bilgiyi aktarılabilir, öngörülebilir ve dolayısıyla yönetilebilir bir meta olarak tanımlamak sadece yanlış değil, aynı zamanda kurumsal bilgiyi oluşturan ve yaşatan zihinleri ve yapıları göz ardı ettiği için de tehlikelidir. Pratikte bilgi yönetim girişimleri formlara, veri tabanına ve içerik yönetimine veya daha da kötüsü bir BT/IT işlevine indirgenir. Bu indirgeme genellikle kuruluşların tekrar tekrar yaşadığı bilgi yönetimi girişimleri ve işe yaramaz kurumsal uygulamalarla proje hurdalıklarını dolduran hayal kırıklıklarına neden olur.
Bilgi işlenemez
Bilgi yönetimi ile ilgili iş tanımlarını veya proje belgelerini okursanız, konuyla ilgili sayısız yanlış anlamayı görürsünüz. Bu yanlış anlamalardan biri, bilgi girişimlerini BPE / BPM (iş süreci mühendisliği / iş süreci yönetimi) ile karıştırmaktır. Bunlar, öngörülebilir alanlar içinde uygulandıklarında çok yararlı yaklaşımlar olabilir. Bir iş süreci, bir sonuca ulaşmayı amaçlayan önceden tanımlanmış görev ve prosedürlerin bir akışıdır. Öte yandan bilgi öngörülebilir değildir. Bilgi stratejileri içinde iş süreçlerine yer olmasına rağmen, bu ana özelliği değildir.
Karar vermekle ilgilidir
Kurumsal bilgi stratejisinin (veya tercih ederseniz yönetimin) amacı, bir organizasyondaki her seviyede karar verme yeteneklerini geliştirmektir. Nokta. Karar vermek için bilgiye ihtiyacımız var. Kendimizin veya başkalarının deneyimlerden (kararlar alarak) bilgi ediniriz. Ve hayır, bunda amaç veri tabanlarına form veya belge toplamak değildir (bu bir yan üründür). Bilgi ancak kararlar alınarak eyleme geçirildiğinde gerçekleşir.
Olasılıkları arttırmakla ilgilidir
"Bir organizasyondaki her seviyede karar verme yeteneklerini geliştirme" amacının nihai bir hedefi yoktur. Her zaman hareketli bir hedeftir. Stratejiniz, deneyimlerden öğrenme, bilgi yaratma, paylaşma davranışı, dağıtma, erişme, keşfetme ve ihtiyaç duyulan her yerde kullanma olasılığını arttırmakla ilgili olmalıdır. İşleme, zorlama veya polislikle ilgili değildir. Ürününüzü pazara çıkarma senaryosunu düşünün. Hangi stratejiyi uygularsanız uygulayın, tüketicilerin ürününüzü satın almalarına zorlayamazsınız, sadece şansınızı yani, ürününüzü satın alma kararını verme olasılıklarını artırmaya çalışırsınız. Burada da aynısı geçerli: Kurum içinde etkili bilgi akışının olasılığını, bireylerin ihtiyaç duyduğu her yer ve her zamanda erişilebilir olacak şekilde artırmak. Kurumsal Bilgi Stratejisi bunu kolaylaştırmaya çalışır (kontrol veya düzenleme değil). Kimyasal bir reaksiyonun gerçekleşmesi gibi, molekülleri kapalı bir alana koyarsınız ve karıştırır, sallar veya ısıtırsınız ya da reaksiyonun gerçekleşme olasılığını artırmak için gerekirse içine bir katalizör koyarsınız. Moleküllerden bunu yapmalarını isteyemezsiniz.
Karmaşık ve düzensizdir
Bilgi eylemleri (yaratma, paylaşma ve akış) deterministik değildir, insanlar da dahil olmak üzere birden fazla ajan içerir. Bilgi stratejisi multidisipliner bir çabadır (ve evet, aynı zamanda teknolojiyi de içerir). İşlerin düzenli olmaktan ziyade daha karmaşık olduğu karmaşık bir alanda çalışır. Sıklıkla, örneğin gerçek bilgi aktarımı ancak kişiler arasında bir tür (güven/saygı) ilişki geliştirdikten sonra gerçekleşir - bu yüzden hala toplantılarımız veya konferanslarımız var. Bu nedenle, bilgi strateji ve taktikleri, prosedürler ve süreçler yerine çekiciler (belirli davranışları teşvik etmek için deneysel unsurlar) yaratmayı içerir. Örneğin, insanları bir konferans için toplarsınız ve bildikleriyle ilgili bir form doldurmalarını istemek yerine etkileşim için çeşitli ortamlar sağlarsınız. Bir dizi çekici yaratırsınız ve işe yarayan çekicileri korur ve güçlendirirsiniz ve çalışmayanları kaldırırsınız.
Organizasyonu dönüştürme
Doğal bir yapıdaki bilgi akışı, yapı doğal olarak geliştikçe gelişir. Teknolojinin katalitik etkisi (bilgisayarlar, internet, telekomünikasyon ve seyahat), gürültü de dahil olmak üzere iletişim akışının tüm yönlerini hızlandırır ve güçlendirir. Şirket gibi yapay bir yapıda, akışı aktif olarak sağlamak ve kolaylaştırmak organizasyonel gelişim stratejisinin bir parçası olmalıdır. Burada yukarıdan aşağıya bir kontrol / müdahale stratejisini değil, bilgi akışını mümkün kılacak veya kolaylaştıracak birden fazla ajanın kasıtlı / stratejik olarak bir araya konmasını öneriyorum. Bilgi bilincine sahip bir organizasyona dönüşme aslında birinin diğerlerini kontrol etmesinden ziyade, olumlu davranışları güçlendiren ajanların (bireyler, gruplar, politikalar, araçlar...) sürekli etkileşimi ile ortaya çıkan kültürel bir dönüşümdür.