Yazının bu ikinci kısmında ister iş dünyasında yeni bir girişim, akademik dünyada yeni bir deha, sivil toplum örgütü, politik girişim veya spor takımı olsun sonradan gelen bir nodun kendine daha fazla bağlantı çekme olasılığı nasıl olup da artar veya bu girişimin stratejisinin sorumlusu bizsek, bu olasılığı hangi stratejilerle artırabiliriz ve hangi eylemlerden kaçınarak olasılığın düşmesini engelleriz konusunu ele alacağız.
Bu yazının ilk kısmında, sosyal ağlar, internet, toplum, proteinlerin etkileşim ağları, makale atıf ağları ve ekolojik ağlar gibi sistemlerde, yeni katılan öğelerin (düğüm veya nod olarak adlandıracağız) genellikle önceden daha fazla bağlantısı olanlarla bağlantı kurmayı tercih ettiğini, yani bağlantı zenginlerini kayırdığını belirtmiştik. Bu olgu , Barabási-Albert modeli olarak bilinen 'tercihli bağlanma' (İng. preferred attachment) adıyla tanınıyor. İlk yazıyı okumadıysanız, devam etmeden önce bu linkten okumanızı öneririm.
Yeni bağlantıların bu şekilde zaten fazla bağlantısı olanları tercih etmesi, bu zengin nodların daha da fazla bağlantı kazanmasına neden oluyor ve diğer nodlarla aralarındaki fark büyüyor. Bu iki uçta yığılma, güç dağılımı şeklinde ortaya çıkıyor. Bu davranış veya Barabási-Albert modelini sosyal, moleküler, elektronik, ekonomik ve finansal ağlarda gözlemleyebiliriz.
Peki sonradan giren bağlantıdan fakir nodların hiç mi şansı yok? Bu konuda neler yapabilir veya nasıl olur da sistemdeki fakir bir nodun kaderi değişebilir?
Frekans dağılımları olasılık dağılımlarıdır, yani elimizdeki bilgilere göre olguların olma olasılıklarını gösterir. Burada eğilimler söz konusudur, makine çarklarının önceden tasarlanmış işlevleri değil. O halde ‘tercihli bağlanma’ fazla bağlantısı olanın tercih edilme olasılığının yüksek olması demektir.
Yazının bu ikinci kısmında ister iş dünyasında yeni bir girişim, akademik dünyada yeni bir deha, sivil toplum örgütü, politik girişim veya spor takımı olsun sonradan gelen bir nodun kendine daha fazla bağlantı çekme olasılığı nasıl olup da artar veya bu girişimin stratejisinin sorumlusu bizsek, bu olasılığı hangi stratejilerle artırabiliriz ve hangi eylemlerden kaçınarak olasılığın düşmesini engelleriz konusunu ele alacağız[1].
Tercihli Bağlanma Döngülerinden Kurtulma
Tercihli bağlanma tanımından anlaşılacağı gibi kırılması zor döngülere yol açabiliyor. Girişimler yeni atılımları araştırmak yerine yerleşik kalıpları takip etmeye devam ederse bundan çıkması zor oluyor. Oysa, bu döngülerden kurtulmak ve başarı olasılıklarını artırmak için bazıları çok açık bazıları daha az akla gelen stratejiler sonuç verebiliyor.
Albert-László Barabási, kapsamlı araştırma ve veri analizlerine dayanarak, bu konuda başarılı sonuçların temelini oluşturan beş evrensel yasa tanımlamış[2], önce bunlardan başlayalım.
“Performans başarıyı yönlendirir, ancak performans ölçülemediğinde başarıyı ağlar yönlendirir.”
Spor, satış veya belirli teknik alanlar gibi performansın objektif olarak ölçülebildiği senaryolarda, başarı öncelikle performans ölçütleri tarafından yönlendirilir. Örneğin, sporcular yarışmalardaki performanslarına, satış elemanları satış tutarlarına, programcılar ise yazdıkları kodun kalitesi ve verimliliğine göre değerlendirilebilir. Daha iyi performans gösteren bireyler veya kuruluşlar, üstün performans ölçütleri nedeniyle doğal olarak zirveye yükselir. Bu alanlarda başarı, ölçülebilir kazanımlar ve sonuçlarla güçlü bir şekilde ilişkilidir.
Oysa birçok alanda, özellikle de yaratıcılık , liderlik veya araştırma içeren alanlarda, performans daha özneldir ve ölçülmesi daha zordur. Örnekler arasında sanat, edebiyat, müzik, akademi ve iş dünyası liderliği sayılabilir.
Bu durumlarda, sosyal ağlar ve bağlantılar çok önemli hale gelir. Tanınma ve başarı genellikle kimi tanıdığınıza ve kimin sizi tanıdığına bağlıdır. Etkili onaylar, tavsiyeler ve iş birlikleri bir bireyin başarısını önemli ölçüde etkiler.
Akademik ortamda bir araştırma makalesinin etkisi büyük ölçüde önde gelen akademisyenlerden alınan alıntılara bağlı olabilir. Sanat dünyasında, sanatçının başarısı prestijli bir galeride sergilenmesine veya nüfuzlu eleştirmenler tarafından onaylanmasına bağlı olabilir.
Performansın öznel olduğu alanlarda, güçlü bağlantılar kurmak ve sürdürmek önemlidir. Yeni girişimler, yerleşik oyuncularla sinerjik iş birliği yaparak veya onlardan destek alarak başlangıçta bir ivme kazanabilir. Bu, hızlı bir şekilde görünürlük ve bağlantılar edinmelerine yardımcı olabilir.
Spotify piyasaya çıktığında, köklü müzik platformlarının rekabetiyle karşılaştı. Spotify pazara girmek için 2011 yılında Facebook ile ortaklık kurarak hizmetini sosyal medya deviyle entegre etti. Bu entegrasyon, kullanıcıların dinleme alışkanlıklarını Facebook'ta paylaşmalarına olanak tanıyarak Spotify'ın görünürlüğünü ve kullanıcı tabanını önemli ölçüde artırdı.
Yerleşik bağlantılara güvenmek yerine, farklı ağlarda bağlantı şekilleri veya yeni ortaklıklar ve iş birlikçiler aramak yeni bakış açıları ve fikirler getirebilir. Bu, özellikle hızla gelişen ve bir adım önde olmanın çok önemli olduğu sektörlerde etkili olabilir.
Dropbox kullanıcı tabanını büyütmek için tavsiye yolunu kullandı. Mevcut kullanıcılar her başarılı tavsiye için ek depolama alanı verilerek yeni kullanıcıları yönlendirmeye teşvik edildi. Bu strateji, ağ dinamiklerinden yararlanarak ağızdan ağıza iletişim ve kişisel tavsiyeler yoluyla hızlı bir kullanıcı büyümesi sağladı.
Ancak, tek bir destek veya iş birliğine çok fazla güvenmek bağımlılık yaratabilir ve ortaklık sona erdiğinde veya destekçinin etkisi azaldığında uzun vadeli büyümeyi sınırlayabilir.
BlackBerry'nin 2000'li yılların başında dağıtım ve pazarlama için başta Verizon olmak üzere önemli telekom operatörlerine aşırı güvenmesi, bu operatörlerin rakip cihazları tanıtmaya başlamasıyla çöküşüne yol açtı. Bu bağımlılık BlackBerry'nin pazar erişimini sınırladı ve tüketicilerin Apple ve Android tarafından sunulan dokunmatik ekranlı akıllı telefonlara ve uygulama ekosistemlerine doğru hızlı geçişine yanıt vermesini yavaşlattı. Operatörlerin ürün kararları üzerindeki bağlayıcı etkisi BlackBerry'nin yenilik yapma kabiliyetini daha da engelledi ve pazar payında dramatik bir düşüşe yol açtı. Nihayetinde BlackBerry'nin ortaklıklarını çeşitlendirememesi ve değişen pazar dinamiklerine uyum sağlayamaması, akıllı telefon üretim işinden çıkmasıyla sonuçlandı.
"Performans Sınırlı, başarı sınırsızdır."
Performans genellikle fiziksel yetenekler, kaynaklar, zaman ve beceriler gibi içsel faktörlerle sınırlıdır. Kişilerin, kuruluşların, toplumların, moleküllerin koşulları onları sınırlar. Bir iş girişimin içinde bulunduğu ortam, finansal ve diğer kaynakları, teknolojisi ulaşabileceği performansı sınırlayabilir.
Oysa başarı sadece içsel performansla ilgili değil, aynı zamanda performansın başkaları tarafından nasıl algılandığı ve değerlendirildiği ile de ilgilidir. Etki, itibar ve sosyal ağlar başarıyı gerçek performans seviyelerinin ötesine taşıyabilir.
Eğlence, spor ve iş dünyası gibi alanlarda pazar dinamikleri orantısız başarılara yol açabilir. Performanstaki küçük bir fark, medyada yer alma, kamu ilgisi ve piyasa talebi gibi faktörler nedeniyle başarıda büyük bir farka neden olabilir.
Sınırsız başarı elde etmek için bireyler ve kuruluşlar iyi bir itibar kazanmaya, sosyal ağlardan yararlanmaya ve performanslarına ilişkin algıyı geliştirmeye odaklanmalıdır. Etkili markalaşma ve halkla ilişkiler başarıyı artırabilir. İyi uygulanan bir pazarlama stratejisi, yeni girişimlerin güçlü bir marka varlığı oluşturmasına, dikkat çekmesine ve bağlantılar kazanmasına yardımcı olabilir.
Warby Parker, doğrudan tüketiciye yönelik bir modelle çevrimiçi gözlük pazarına girdi ve şık, uygun fiyatlı gözlükler sundu. Güçlü markaları, yenilikçi pazarlama kampanyaları ve sosyal temalı modelle (satılan her gözlük için bir çift gözlük bağışlamak gibi) birleşerek tüketicilerde yankı uyandırdı. Bu da hızlı bir şekilde sadık bir müşteri tabanı oluşturmalarına ve yerleşik fiziksel perakendecilerden pazar payı kazanmalarına yardımcı oldu.
Yalnızca kendi stratejisini belirlemek yetmeyebilir. Rakiplerin eylemlerini tam olarak anlayamamak ve öngörememek kötü sonuçlanabilir.
1990’lı yıllarda Netscape Navigator web tarayıcılarında öncü liderdi, ancak Microsoft'un rekabetçi tepkisini tahmin edemedi. Internet Explorer'ın Windows’la birlikte bedava sunulması parayla satılan Netscape'i sildi.
Olumlu geri bildirim döngüleri yaratabilecek fırsatların belirlenmesi ve kullanılması çok önemlidir. Bu, stratejik ortaklıkları, medya katılımlarını ve daha fazla büyüme ve tanınmayı teşvik etmek için erken başarılardan yararlanmayı içerebilir.
Pazar dinamiklerini ve zamanlamasını anlamak, sınırsız başarı için kendini veya bir ürünü konumlandırmaya yardımcı olabilir. Bu, doğru zamanda doğru yerde olmayı ve pazar trendleriyle uyumlu stratejik kararlar almayı içerir. Yeni girişimler, sundukları ürünleri daha çekici veya gerekli hale getiren dış olaylardan veya pazardaki değişimleri kollayıp onlardan faydalanabilir.
Zoom, COVID-19 pandemisi sırasında uzaktan çalışmaya ani geçişten yararlandı. Video konferans yeni olmasa da Zoom'un kullanım kolaylığı, güvenilirliği ve artan talebe zamanında yanıt vermesi, Skype gibi daha köklü rakiplerini geride bırakarak işletmeler, eğitim kurumları ve bireyler için hızla başvurulan bir platform haline gelmesini sağladı.
Oysa pazardaki eğilimleri yanlış okuma veya onlardan etik olarak sorgulanabilir çıkarımlarla yola çıkma kötü sonuçlanabilir.
2013'te kurulan Juicero, yüksek teknolojili, Wi-Fi özellikli bir meyve sıkacağı ve hazır doğranmış ambalajlı meyveleri abonelik yoluyla satışıyla devrim yaratma mesajıyla yola çıktı. Sağlık ve zindelik trendinden yararlanan Juicero, 120 milyon doların üzerinde risk sermayesi çekti. Ancak 699 dolarlık cihaz aşırı mühendislik ürünü ve aşırı fiyatlıydı, üstelik hazır paketlerin elle bile sıkılabileceği ortaya çıktı. Bu durum ürünün değer algısını zayıflattı ve tüketiciye gerçek faydalar sağlamayan ürünleri abartmanın risklerini gösteren Juicero 2017'de kapandı.
Zamanlama konusunda düşülen tuzaklardan biri de erken dönemde yani zamansız büyümeye geçmek olabilir. Özellikle sağlam bir operasyonel temel oluşturmadan hızlı genişleme lojistik zorluklara, kalite sorunlarına ve mali istikrarsızlığa yol açabilir.
Online market teslimat hizmeti olan Webvan, güçlü bir operasyonel temel oluşturmadan ABD’de çok hızlı bir şekilde genişledi. Yüksek maliyetler ve lojistik zorluklara düşerek 2001 yılında iflas etti.
“Önceki başarılar x uygunluk = gelecek başarılar.”
Önceki başarılar daha fazla fırsat, kaynak ve tanınmaya yol açarak izleyerek sonraki başarıları daha da artıran bileşik bir etkiye sahip olabilir. Bu da pozitif bir geri bildirim döngüsü yaratarak başarıyı potansiyel olarak sınırsız hale getirebilir. Yani ilk başarı ve onun etkisi önemlidir.
Uygunluk ise, başarıya katkıda bulunan, beceri, yetenek, yenilikçilik, iş ahlakı ve değişen durumlara uyum sağlama gibi içsel nitelikleri, yetenekleri veya yetkinlikleri temsil eder.
Gelecekteki başarılar yalnızca önceki başarıların ve uygunluğun bir toplamı değil, bunların bile bileşiminin çok üstünde olması potansiyeli var. Bu, her iki bileşenin de çok önemli olduğu ve birbirleriyle doğrusal olmayan bir etkileşime girdiği anlamına geliyor. Bunların birinin yeterli olmaması durumunda ise bu çarpan etkisinin başarı olasılığını aşağı çekeceğini de unutmamak gerekir.
Başlangıçta aboneliğe dayalı posta yoluyla DVD hizmeti ile ev video kiralama pazarını altüst eden Netflix, bu başarısına dayanarak 2007 yılında önemli bir teknolojik yatırım gerektiren çevrimiçi yayıncılığa geçerek önemli ve yenilikçi bir risk aldı. Bu ikinci başarısını da kullanarak 2013 yılından başlayarak orijinal içerik üretmeyle daha da yenilik yaptı, böylece bir içerik yaratıcısı haline geldi. Yoğun rekabet ve finansal risklerle karşı karşıya olmasına rağmen, Netflix'in veri odaklı yaklaşımı ve cesur stratejileri, 230 milyondan fazla abonesi ve çok sayıda ödüllü orijinal şovuyla pazar lideri konumuna gelmesini sağladı ve eğlence sektörünü temelden yeniden şekillendirdi.
Yeni girişimler, bir yandan uzun nefesli başarıya katkıda bulunan içsel niteliklerini geliştirmeye odaklanırken, diğer yandan da erken başarı kazanımlarıyla iyi bir sicil yaratmayı düşünmelidir. Bu erken başarılar için erişilebilir merhaleler, kilometre taşları hedeflemelidir. Uyumluluğu sağlayacak kurumsal kapasitelerini aktif olarak geliştirmeyi planlamalıdır. Geçmiş başarıları stratejik olarak ifade etmeli ve daha fazla fırsat yakalamak için kullanmalıdır.
"Ekip başarısı çeşitlilik ve denge gerektirirken, grup başarıları tek kişiye mal edilir."
Kolektif çabaların genellikle tek bir kişinin takdir edilmesiyle sonuçlanması yaygın bir olgu .
Oysa ekip çalışması bireyin ötesinde başarıyı yakalayabilir. Farklı ekipler farklı bakış açıları, beceriler ve deneyimler getirir; bu da daha yenilikçi çözümlere ve daha iyi karar alma süreçlerine yol açabilir.
Yeni iş girişimlerinde, ekip içinde teknik, finansal, pazarlama ve operasyonel becerilerin bir karışımına sahip olmak, ortaya çıkan çeşitli zorlukların üstesinden gelmek için çok önemlidir.
Belirsizlikler ve değişikliklerle başa çıkmak için daha geniş bir deneyim ve bakış açısı yelpazesinden yararlanabildiklerinden, farklı elemanlara sahip ekipler genellikle değişen durumlara uyum sağlamada daha başarılıdır[3].
Etkin ekipler, rol ve sorumlulukları her üyenin güçlü yönleri ve uzmanlığına göre dengeleyerek görevlerin verimli ve etkili bir şekilde ele alınmasını sağlar. Dengeli ekipler, uyumu ve üretkenliği sürdürmek için hayati önem taşıyan çatışmaları çözme ve fikir birliğine varma konusunda daha iyidir. Ancak, çeşitlilik esas olmakla birlikte, ortak bir vizyona ve ortak hedeflere sahip olmak tüm ekip üyelerinin aynı hedefler doğrultusunda çalışmasını sağlar.
Yeni girişimlerde kurucu veya CEO genellikle şirketin yüzü haline gelir. Bu durum, şirketin başarısından yalnızca kendilerinin sorumlu olduğu algısına yol açarak tüm ekibin katkılarını gölgede bırakabilir. Medya ve yatırımcılar karizmatik liderlere ve ilgi çekici anlatılara odaklanma eğilimindedir.
Yine, kurucular genellikle kaynak yaratma ve ağ oluşturma konularında merkezi bir rol oynayarak profillerini daha da yükseltir ve onları girişimin başarılarıyla yakından ilişkilendirir. Bunlar sonrası için göz ardı edilemeyecek risklerdir.
Adam Neumann, ortak çalışma alanlarında devrim yaratma vizyonuyla WeWork'ü kurucularındandı. Şirketi hızla büyüterek 47 milyar dolar değerine ulaştırdı. Ancak, Neumann'ın dengesiz davranışları, lüks kişisel harcamaları ve görkemli vizyonları, 2019'da finansal istikrarsızlığı ve kötü iş uygulamalarını ortaya çıkaran felaket bir halka arz girişimine yol açtı. Yatırımcıların ve çalışanların endişeleri Neumann'ın görevden alınması, yoğun işten çıkarmalar ve önemli yeniden yapılandırmalarla sonuçlandı ve tek bir liderin kontrolsüz etkisinin bir girişimin başarısını tehlikeye atabileceği kurucu sendromunun tehlikelerini gözler önüne serdi.
Oysa kurucular ve liderler, ekip üyelerinin katkılarını herkese açık bir şekilde anlatmak ve kutlamak için bilinçli bir çaba gösterebilirler. Tüm ekip üyelerinin kendilerini değerli ve tanınmış hissettikleri kapsayıcı bir liderlik kültürünün teşvik edilmesi moral ve motivasyonu artırarak genel performansın daha iyi olmasını sağlayabilir.
Birbirini bütünleyici yetiler sahip kurucu ortaklar gibi liderlik rollerinin ekip içinde dağıtılması, farklı ekip üyelerinin katkılarının tanınmasını sağlamaya yardımcı olabilir.
Slack'in kurucu ortağı ve CEO'su Stewart Butterfield, iş birliğine, çeşitliliğe ve şeffaf bir şirket kültürüne öncelik veren bir liderlik tarzını benimsedi. Butterfield, tüm ekipten katkılara önem vererek, kuruluş içindeki siloları yıkarak kapsayıcı bir ortamı teşvik etti. Butterfield'ın liderliği, farklı ve dengeli liderliğin yeni kurulan şirketlerde sürdürülebilir başarıyı ve uyarlanabilirliği nasıl sağlayabileceğini gösteriyor.
“Sabırlı kararlılıkla başarı her an gelebilir.”
Zorluklara, başarısızlıklara veya yavaş ilerlemeye rağmen kararlı çaba zaman içinde hedeflerin tutarlı bir şekilde takip edilmesiyle başarı şansını artırır. Zaman içinde biriken çabalar ve deneyimler, elde edilen bilgi ve görgü, eğer yılmadan doğru kullanılırsa olasılıkları lehinize çevirebilir.
Başarının her an gelebileceğini anlamak, büyük resme ve uzun vadeli hedeflere odaklanmayı ve motivasyonu korumayı sağlar.
Bunu anlamak aynı zamanda zorluklardan kurtulma ve değişen koşullara uyum sağlama yeteneği gerektirir. Zorluklara karşı strateji değiştirme veya geliştirme ve her durumda hedefe bağlılığı sürdürmeyi sağlar.
Israrlı çabalar, sürekli öğrenme ve gelişme taahhüdü ile birleştirilmelidir. Zaman içinde, gelecekteki başarı için yararlanılabilecek değerli deneyimler, dersler ve ağ bağlantıları birikir. Her başarısızlık veya aksilik, ileriye dönük daha iyi stratejiler ve kararlar için bilgi sağlayabilecek içgörüler sunabilir.
Bu çabaları korumak içim uzun vadeli hedefleri daha küçük, yönetilebilir hedeflere bölmek ilerleme hissi ve motivasyon sağlayabilir. Yol boyunca küçük kazanımları kutlamak, kalıcılığı sürdürmeye yardımcı olur. Çevresel desteklerin de olumlu rolünü unutmamak gerekir.
Her deneyimden veri toplayıp analiz ederek doğru yorumları ve çıkarımları yapmak yeni girişimler için belki de parlak fikirlerin ötesinde önemlidir. Söylentileri, popüler alevlenmeleri veya hissiyatı izlemek yerine mümkün olduğunca geniş veri takibi ve analizi kararların daha nesnel kriterlere yaslanmasını getirebilir. Gerek kendi gerekse dıştan gelen kaynakların verilerini izlemek ve analiz etmek, karar alırken bunları göz önünde tutmak önemli.
2008'de kurulan Airbnb, yerleşik otel zincirlerinin hâkim olduğu konaklama sektörünü bozmak için veri analizinden yararlandı. Kullanıcı davranışlarını analiz ederek, dinamik fiyatlandırma uygulayarak, kişiselleştirilmiş öneriler sunarak, stratejik olarak yeni pazarlara açılarak ve veri içgörüleri aracılığıyla güven ve güvenlik önlemlerini geliştirerek Airbnb, platformunu kullanıcı ihtiyaçlarını karşılayacak ve çeşitli bir kullanıcı tabanını çekecek şekilde uyarladı. Verilerin bu stratejik kullanımı Airbnb'nin tercihli bağlanma döngüsünü kırmasına yardımcı oldu ve küresel bir konaklama lideri olarak büyümesine ve başarısına yol açtı.
Ama madalyonun öbür yüzünde veri analizini, kullanılan verilerin ve varsayımların geçerliliğini sorgulamak, aşırı güvenmemek tuzağa düşmemizi engeller.
2006’da ç evrim içi emlak pazarına giren Zillow'un emlak değerlemeleri için geliştirdiği algoritmasına aşırı güvenmesi, veri analizine aşırı güvenmenin önemli tuzaklarını vurguluyor. Algoritma, yerel piyasa nüanslarını ve dalgalanmalarını hesaba katmayarak yanlış değerler üretti ve bu da kullanıcı memnuniyetsizliğine, yasal zorluklara ve itibar kaybına yol açtı.
Genel Konular
Barabási’nin başarı formülündeki maddelerin dışında tabii çok açık olan bir iki konuyu da eklemek isterim.
Bunlardan en bariz olanı, gerçek anlamda yenilikçilik olabilir. Yenilikçilik derken bugünlerde herkesin ağzında sakız olmuş anlamıyla “inovasyondan” söz etmiyorum. Gerçek yenilikçilik var olan kalıpları kırıp yerine yenisini getirmek, paradigma kaymasını başlatmak demektir. Yoksa başka yerde yapılmış bir şeyi uyarlamak veya ona ufak tefek katkılarda bulunmak yenilikçilik değil, uyarlama ve geliştirme olabilir en iyi olasılıkla.
Bu anlamda bile olsa yenilikçi olmak tek başına yeterli olmayabilir. Bunun risk almakla el ele yürümesi gerekir. Yalnızca kendinizin risk alacağı bir durum da yetmeyebilir. Risk alabilen bir kültürün, eko sistemin varlığı gerekebilir. Şahsen bulunduğum birçok yerde “biz de bir Silikon Vadisi kuralım” dileklerinin uçuştuğu tartışmalarda bulundum. Ancak bunların hiçbirinde ne yasal ne finansal sistem gerçek Silikon Vadisinin eko sistemine benzemiyordu.
Bazen yenilikçilik var olan sistemi bozmayı da göze alabilir. Airbnb ve Uber gibi şirketler, statükoya meydan okuyarak ve tamamen yeni iş modelleri yaratarak ezber bozucu bir zihniyetle davrandılar. Airbnb'nin ev paylaşımı kavramı geleneksel otelcilik sektörünü altüst ederken, Uber'in araç paylaşım modeli şehir içi ulaşımı dönüştürdü. Bu şirketler sadece mevcut hizmetleri iyileştirmekle kalmadılar; onları yeniden tanımladılar.
Ancak yenilikçilik ve risk alma sadece yeniliğe, teknolojiye veya parlak fikre odaklanıp (potansiyel) müşterinin gerçek gereksinimlerini, algılarını göz ardı ederse bu bir tuzak haline geçebilir, çekiciliğini tutturamayabilir.
Google Glass yüksek kaliteli teknolojiye sahip yenilikçi bir üründü, ancak gizlilik endişelerini ve pratik kullanıcı geri bildirimlerini göz ardı etti. Bu hususların dikkate alınmaması, pazarda benimsenmenin zayıf olmasına ve sonuçta tüketiciler için projenin durdurulmasına yol açtı.
Oysa bunu hiç gözden kaçırmayan Amazon'un çevrimiçi bir kitapçıdan küresel bir e-ticaret devine yükselişi, müşteri merkezli yaklaşımına bağlanabilir. Müşteri ihtiyaçlarına ve memnuniyetine odaklanan Amazon, sunduğu hizmetleri genişletti ve çevrimiçi satıcı kalıplarından uzaklaşmayı başardı. Müşteri odaklı yaklaşımı, teslimat hizmetlerine yönelik beklentilerde devrim yaratan Amazon Prime gibi yeniliklere de yol açtı.
İster ağa yeni girmeye çalışın ister çok bağlantılı şanslılardan olun bazı tuzaklar hiç fark etmiyor. Ama işin başındaysanız genellikle tek şansınız olduğu durumlar da var. Yıllar önce tanıdığım bir şef yemek yapma konusunda “mutfağa çöp girerse, çöp çıkar” diyordu. Yani malzeme kötüyse çok başarılı olmayı da beklememek gerek. İyi olmayan hizmet, ürün, politika, strateji, ne varsa sizin aşağı çeken ağırlıklar olacaktır. Hele bu hedefinizdeki kitleye yansıyorsa, şansınız daha da az.
Samsung’un Galaxy Note 7 ürünü, patlayan piller de dahil olmak üzere önemli kullanılabilirlik sorunlarından muztaripti. Kötü kullanıcı deneyimi ve güvenlik endişeleri, epey maliyetli bir küresel geri çağırmaya ve Samsung'un itibarının zedelenmesine yol açtı.
Samsung bunu karşılayacak mali ve pazarlama gücüne sahip olabilir, ama işin başlangıcındaysanız toptan kaybetmeniz olası.
Aynı şekilde yerleşik yasal veya kültürel normları veya hassasiyetleri göz ardı etmek de hüsrana yol açabilir. Uber’in çeşitli ülkelerde yaşadığı yasal sorunlar, kültürel sorunlar buna bir örnek olabilir. Yine Facebook’un insanların özel verilerinin açığa çıkması konusunda yeterli duyarlılığı zamanında göstermemesi de epey itibar ve dolayısıyla gelir kaybettirdi.
Sıfırdan Zirveye
Bir kişi ya da kurumun hızla bilinmezlikten şöhrete yükseldiği "sıfırdan zirveye" (İng. zero-to-hero) fenomeni, Barabási-Albert modeli ve tercihli bağlanma kavramı çerçevesinde, ancak bazı ek hususlarla açıklanabilir.
Tercihli bağlanma modeli daha fazla bağlantıya sahip düğümlerin yeni bağlantılar çekme olasılığının daha yüksek olduğunu söylüyor. Bununla birlikte, "sıfırdan zirveye" etkisi, nispeten bilinmeyen bir nodun aniden yüksek bağlantılı ve etkili hale gelmesinin mümkün olabildiğini gösteriyor. Her ikisinin de olasılık üzerine olduğunu tekrar vurguluyorum. Ama ilk bakışta bu ikisi uzlaşmaz gibi gelebilir. Ancak Barabasi-Albert modeli çerçevesinde bu hızlı yükselişi açıklayabilecek ve kolaylaştırabilecek çeşitli faktörler bulunuyor.
Yukarıdaki stratejilerde söz ettiğimiz ortaklıkların daha yüksek profilli olması bunlardan biri. Halihazırda yerleşik ve etkili kuruluşlarla iş birliği yapmak, yeni noda önemli bir görünürlük ve güvenilirlik sağlayabilir. Tanınmış kişi veya kuruluşların desteği, yeni katılımcının görünürlüğünü ve algılanan değerini hızla yükseltebilir.
Zamanlamasıyla, sunduğu değerle, farklılığıyla ve tabii uygulamasıyla zirveye namzet ürün, hizmet, politika, program ne sunuyorsanız size bu roket itişini getirebilir. Özellikle zamanlama açısından ortamdaki boşluk veya kriz (bir anda zirveye çıkan politikacıları düşünün) doğru kullanılırsa en zayıf adayı bile tepeye koyabilir.
Burada görüldüğü gibi yazının öncesinde yazılan stratejiler eğer gezegenlerin de doğru hizalanması ve bunun iyi kullanılmasıyla sıfırdan zirveye etkisini çıkarabiliyor. Bir de doğru zamanda doğru yerde olmayı da eklemekte fayda var.
Bunlara tipik örnek TikTok başarısıdır (hala kullanmasam da). TikTok, popüler Musical.ly uygulamasını satın alıp, kullanıcı tabanını birleştirerek ve platformu tanıtmak için influencer'lardan yararlanarak ilk ivmeyi kazandı. Benzersiz, ilgi çekici kısa video içeriği ve güçlü düzenleme araçlarıyla kendini farklılaştırdı. Uygulamanın tasarımı, "Sizin İçin" sayfasındaki algoritmik içerik önerileriyle kullanıcı paylaşımıyla viral büyümeyi teşvik ederek kullanıcı katılımını önemli ölçüde artırdı. Ayrıca TikTok, mobil eğlence ve kısa videoların artan trendinden yararlanarak pazar talebine uyum sağlarken, veri odaklı stratejileri kullanıcı deneyimini sürekli olarak optimize etti. Bu faktörler toplu olarak TikTok'u lider bir sosyal medya platformu olmaya getirdi.
Görüldüğü gibi ağa yeni katılan bir nodun belirli koşulları sağlamasının ötesinde doğru stratejiler ve doğru adımlarla çok bağlantılılar arasına katılma şansı artabiliyor. Bu olasılık artırma oyununda zirveye çıkanlar göz kamaştırıp, heves artırsa da onlardan çok çok fazlasının model gereği adını bile duyma şansımız olmadığını da unutmamak gerek. Dünyanın yaşı göz önüne alındığında kaç proteinin canlıların içinde mekân bulup onların kaç katının saniyenin bir alt biriminde var olup yok olduğu da bir gerçek.
[1] Genelde herkesin bildiği ve daha az tartışmalı oldukları için örnekleri iş dünyasından seçtim.
[2] Barabási, A, The Formula: The Universal Laws of Success, Little, Brown and Company, 2018
[3] Bu konudaki yazıma bir göz atın: Hayatta kalmak için çok mu iyi adapte oldunuz? | Bilişsel Atölye (afifsay.org)